Stresul: Dimensiuni si metode de interventie

Psih.Daniela Sarbu

09 Aprilie 2020

Stresul are un caracter multifactorial și cumulativ și antrenează o sumă de modificări ale proceselor interne în organism, iar în condițiile menținerii acțiunii agentului stresor timp îndelungat pot apărea diferite adicții în plan comportamental, tulburări sau boli psihice, precum și afectarea stării de sănătate. În egală măsură se poate discută, chiar și extrapola, de stresul organizațional, că și o rezultantă a unor procese disfuncționale. Pe lângă diferite efecte din zonă scăderii productivității,creativității sau competitivității riscul major este de creștere a potențialului de accidentare al lucrătorilor. De aceea intervenția trebuie să urmeze unui diagnostic corect, respectiv unei evaluări cuprinzătoare a riscurilor psihosociale și a simptomelor organizației, și să urmărească inclusiv propagarea efectelor până la nivel individual, al lucrătorului.

DIMENSIUNI ALE STRESULUI ORGANIZAȚIONAL

3.1 Identitatea organizaționala

Nici centrarea pe aspectele socioafective în daună celor cognitiv – axiologice și instrumental-executive nu ar avea concecinte pozitive pentru că executarea sarcinii ar fi în mod serios afectată (prin lipsă de polarizare a intereselor pe aspectele structurale și funcționale pe care activitatea rezolutivă le implică), punându-se deci sub semnul intrebării insăsi rațiunea de a fi a grupului respectiv. Precum și valorizarea exclusivă a celorlate aspecte ar oferi organizației artificialitate și rigiditate în procese ceea ce în mod evident ar duce la scăderea productivității și la îmbolnăvirea lucrătorilor.Cheia o reprezintă echilibrul în definirea sistemului de valori, de semnificații al organizației care poate influența întreagă dinamică organizaționala. Practic este vorba de construcția identității organizației la care individual adera. Preluarea identității organizaționale este un proces amplu de internalizare a valorilor promovate de întreg conceptul, de asumare că valori intrinseci individuale.

3.2 Motivatia Orice act de comportament poate fi conștient sau inconștient și este direcționat, motivat, impulsionat de ceva. Iar acel CEVA poartă numele de motivație.

Egal că motivația este privită că și un ansamblu de mobiluri – trebuințe, tendințe, afecte, interese, intenții, idealuri – care susțin realizarea anumitor acțiuni, fapte, atitudini sau că și totalitatea mobilurilor interne ale conduitei, fie că sunt înnăscute sau dobândite, conștientizate sau neconștientizate, simple trebuințe fiziologice sau idealuri abstracte, ea energizează și direcționează comportamentele. Cea mai cunoscută ierarhizare a nevoilor este piramidă lui Maslow, care vorbește de nevoi elementare biologice (fiziologice), nevoi de securitate, protecție, sociale, de apartenență la un grup, de individualizare, de stimă și recunoaștere precum și nevoi de auto-realizare.

Este important că într-o organizație să se urmărească, să se identifice și să se definească grupele de motivații care sunt în spatele comportamentelor, pentru că există o legătură adâncă și multiplă între motivațiile individuale, colective și performanțele individuale și cea oganizationala. Dacă dorim să obținem un nivel ridicat al performanței individuale și organizaționale este necesar să identificăm nevoile individuale și colective, să prelucrăm motivațiile, să căutăm instrumente de acțiune asupra factorilor direct proporționali cu performanță.

3.3Proiectarea și reproiectarea muncii, inclusiv managementul cunoștințelor

O organizatie performeaza si cu ajutorul unei gestiuni performante a cunostiintelor , atat cele referitoare la cele legate direct de productie cat si la cele legate de resursele umane. Adica profesionale, deprinderile de munca, abilitatile lucratorilor, potentialul acestora. Daca exista p imagine clara si cat mai cuprinzatoare organizatia poate face predictii, poate repartiza corespunzator lucratorii in diferite posturiconform c aptitudinile lor si cu capacitatea de dezvoltare .Poate sa lanseze procese si produse noi, sa modifice structuri interne fara ca sa creeze rezistente majore la schimbare.

Existenta unor instrumente corespunzatoare de analiza a muncii permit proiectarea si reproiectarea

organizației fără a induce nivelurir idicate de anxietate organizațională. O structură cu astfel de procese optime va prelua bine și ritmul accelerat al anumitor ramuri ale industriei.

3.4 Managementul sănătății și securității în muncă

Este știută și analizată influența modului de gestiune al activității de securitatea și sănătatea în muncă asupra gradului de confort fizic, psihic și emoțional al lucrătorilor. Este vorba de o activitate integrată care să urmărească toate implicațiile în procesul de muncă: elaborarea unor intructiuni proprii de securitatea și sănătatea în muncă potrivite procesului respective de muncă, reale și aplicabile, controlul mediului de muncă, gestiunea stării de sănătate a lucrătorilor, instruirea corespunzătoare și efectivă a acestora, realizarea întregului cadru organizatoric și tehnic care să permită lucrătorilor să își desfășoare activitatea în stare de confort psihic, fizic și emoțional. Se poate chiar vorbi de o influența a identității locului în construcția și maturizarea identității individuale.

3.5 Mediul de muncă/Mediul de viață

Mediul de muncă este dependent de nivelul tehnic al echipamentelor de muncă și al proceselor de producție, în timp ce mediul de viață este orientat spre viață intimă, particulară, apartenență la grupurile mici fiind puternic impregnate de factorii socioculturali. Încadrarea lucrătorului în muncă este legată și influențată de “distanta culturala” dintre cele două. Cu cât mediul de viață, sociocultural din care vine lucrătorul este mai rigid, închis spre inovare cu atât acesta se va integra mai greu și va crește riscul de apariție a disfuncționalităților (accidente de muncă, randament scăzut de învățare, violentă etc). Intervenția în acest caz se va orienta spre dezvoltarea de proiecte care să presupună participare, implicare, nicidecum competiție. Chiar mediul geografic are influența asupra funcționării unei organizații, poate creă oportunități sau dificultăți în desfășurarea activităților. Distanțele, construcția sau modul de amplasare ale clădirilor pot acționă că reglatori dinamicii organizaționale prin apariția de sentimente de .

3.6. Managementul resurselor umane

Este despre modalitatea care gestionate resursele umane din punct de vedere relațiilor, integrării , gestiunii conflictelor, gestiunii altor riscuri psihosociale, violenței hărțuielii la locul de , gestiunii diferitelor boli, precum situațiilor de epuizare

METODE DE INTERVENȚIE

4.1Ce pot face lucrătorii

Management eficient timpului: prioritizare activităților, clarificarea problemelor raport cu cerințele, alocarea de pentru îndeplinirea respectivelor cerințe, standardizarea sarcinilor.

Izolarea rolurilor asumate precis definirea păstrarea unei granițe clare serviciu timpul liber, realizarea unui echilibru cea .

Cunoașterea acceptarea limitelor proprii. Abordarea de genul “ce fac îmbunătățesc modalitatea care am rezolvat..” “nu , dar mă informez” , “de ce m-am enervat/supărat când colegul meu nu fost de acord cu părerea mea..”,“ma descurc greu , poți mă ajuti” reprezintă cele abordări care induc un nivel de stres scăzut;

Redefinirea unor surse de stres presupune o revizuire a întâmplărilor de peste zi sau săptămâna și rememorarea lor cu scopul de a înțelege adevărată sursă de stres (“calatorie în timp”)
Identificarea resurselor în situațiile generatoare
Urmărirea posibilităților de rezolvare nu a obstacolelor în analiză unei probleme
Învățarea de țipare comportamentale, perceperea stresului că și savoare, provocare, șansa sau prieten

4.2 Ce pot face angajatorii

Să evalueze riscurile psihosociale;
Să implementeze proceduri de raportare și comunicare eficiente referitoare la violentă la locul de muncă, aspecte care trebuie îmbunătățite, probleme de mentenanța; performanțe, responsabilități, evaluare, feed-back, competențe, abilități;
Să dezvolte instrumente de monitorizare și de gestionare a oboselii, de identificare a factorilor;
Să utilizeze eficient și specific competențele lucrătorilor, repartiția optimă a acestora pe posturi;
Să stabilească și să implementeze un proces eficient și realist de proiectare a planurilor de carieră, care să cuprindă evaluare, diagnoză, consiliere;
Să implice lucrătorii în evaluarea riscurilor de accidentare și îmbolnăvire profesională;
Să definească și să standardizeze, în măsură posibilului, sarcină de muncă, să ofere țipare clare și simple de comportament profesional în situații limită;
Să implementeze un management eficient al evaluării performanțelor, care reprezintă un factor motivațional important;
Dezvoltarea unei imagini coerente, stabile și funcționale a organizației;
Implementarea unui proces eficient de integrare în muncă a noilor angajați;
Dezvoltatea de proiecte care să urmărească îmbunătățirea stilului de viață al lucrătorilor.